Visualização de dados Storyboard: Documentando Objetivos - dummies

A obtenção de uma compreensão clara dos objetivos do seu público e dos pontos de dor existentes ajudará você determina o que incluir e - mais importante - o que não incluir no storyboard. A maneira mais fácil de fazer isso pode ser realizar uma pequena sessão de planejamento que inclua o patrocinador executivo (se houver um) e representantes de cada função de trabalho em cada linha de negócios.

Se o gerente de vendas está solicitando a visualização de dados, por exemplo, é importante que você tenha esse gerente de vendas presente, bem como um ou dois membros de sua equipe de relatórios para garantir que todas as partes concordem com os objetivos identificados. Embora as reuniões em pessoa sejam preferíveis, a maioria das organizações globais acham difícil fazer sessões de planejamento pessoalmente. Você pode solicitar uma chamada de conferência simples em vez disso.

Evite o envio de e-mails para realizar esta tarefa. Você só receberá múltiplos objetivos conflitantes que levam muito tempo para rastrear e alinhar com cada função de trabalho.

Embora a coleta de metas possa parecer uma tarefa simples, é provável que ele revele agendas e prioridades conflitantes em diferentes cargos de trabalho. É por isso que é fundamental que o patrocinador executivo ou o papel mais importante do trabalho estejam ditado e alinhe o objetivo da visualização de dados. Se um patrocinador de nível sénior estiver faltando, os membros da audiência podem estar confusos e podem se distanciar do resto do processo. Este cenário é o seu pior pesadelo. Não negligencie este requisito.

Para orientar o processo de coleta de metas, peça a cada pessoa que apresente as duas perguntas a seguir e certifique-se de documentar suas respostas individuais:

• Quais são seus problemas e pontos de dor hoje?

  Peça aos membros do público que se concentrem em problemas que podem ser corrigidos com uma resolução que pode ser medida quantitativamente. Aqui estão exemplos de problemas quantificáveis ​​e não quantificáveis:

  • Problema quantificável: Se o gerente de vendas indicar que as vendas estão em declínio, porque o dinheiro está sendo gasto em campanhas de marketing antigas que não estão produzindo resultados, existe uma oportunidade. Você pode rever tendências históricas, identificar campanhas em declínio e reafectar as despesas para impulsionar campanhas de marketing de alto desempenho, aumentando as vendas.

  • Problema não quantificável: Se o gerente de vendas indicar que as vendas diminuíram 5% para 10% nos últimos quatro anos devido à falta de motivação entre os representantes de vendas, você deve evitar tentar medir esse declínio. Evite medições estatísticas que exigem modelagem de dados pesados, como regressão e modelos T

• Quais são seus objetivos e como o sucesso parece?

  Essas perguntas normalmente invocam uma grande quantidade de respostas. Você quer ter certeza de obter cada objetivo para uma declaração simples e manter a contagem para os três ou quatro objetivos mais importantes.

Além disso, os objetivos precisam incluir respostas quantificáveis ​​que podem ser medidas com um alvo definido. Cada objetivo deve se associar diretamente à solução de um ou mais dos problemas identificados nas respostas à primeira pergunta, que é a única maneira de medir o retorno do investimento do seu projeto de visualização de dados grandes.

Aqui estão dois exemplos que mostram a diferença entre objetivos bons e ruins:

• CFO (Diretor Financeiro): "Queremos aumentar a receita da nossa empresa em 10% nos próximos 12 meses. Isso exigirá que trouxemos US $ 500 milhões adicionais em receitas em todas as divisões. "

  Este é considerado um objetivo g ood porque ele tem um alvo claro com um período de tempo definido que pode ser medido.

• Gerente de vendas: "Esperamos influenciar quando nosso produto atinge as prateleiras de vendas, para melhorar drasticamente a nossa capacidade de vender mais e, portanto, atingir nosso objetivo de um aumento de receita de 10% nos próximos 12 meses. No entanto, como somos distribuidores e não temos controle real sobre o processo de prateleira nas lojas, nosso representante de vendas será obrigado a visitar os gerentes da loja duas vezes mais por mês para construir os relacionamentos, esperançosamente influenciando nossos produtos batendo na prateleira mais cedo. "

  Este é considerado um mau objetivo porque o Gerente de Vendas está buscando aumentar sua receita, reduzindo o tempo que leva para que os produtos atinjam a prateleira - uma ação que hoje não tem influência sobre. Este é um caso típico de usuários que desejam visualizar dados que não são inteligentes (não acionáveis).

Quando você pode documentar um a quatro objetivos sólidos, seu objetivo é obter consenso para cada objetivo entre todo o grupo para evitar confusão no futuro.